创办商科

　　用孙武源自己的话说，商科的创业其实很简单，孙武源自己的起点一点都不比别人高。

　　92年，孙武源大学毕业，学的是计算机，科班出身是孙武源唯一的亮点。毕业后被分配到一家机关任职，一年后，孙武源被公派到广州工作，就这样来了广州。

　　94年，孙武源结束公派任务被公司召回，在广州呆了一年的孙武源看到了广州IT产业的巨大商机，感觉自己能做点事，而且当时机关都比较鼓励停薪留职下海，孙武源就留了下来，在当时的天河科技街开家小公司，钱是向家里借来的，家里劝言“钱是留给你结婚用的两万块，你看着办吧”。

　　公司创立初期，孙武源心中并没有很大的理想，“那时不图什么大野心，也没什么好的理念，活下来再说吧”。当时的广州天河科技街是广州IT最云集的地方，孙武源租的店面就在科贸园二栋的二楼，位置也不好，楼下的就是深耕多年的昂达，光店面就有六家之多，装机肯定是干不过昂达的了，到底做什么好让孙武源犯愁了很长时间，最后只好选择做分销和批发了。

　　孙武源入行虽早，但比他早的大有人在，那时几乎所有的经销商都到赛格拿货，因为做分销较晚，“别人和柜台的关系较好，随便就能赊到二十万的货，而我连两万都赊不到”，大家的竞争起点就不同，孙武源尝到了万事开头难的苦涩。

　　怎么办？孙武源开始苦思良策，如果能跳过柜台直接向厂商拿货就能在竞争中占得先机，于是孙武源开始到处找工厂，但当时没有所谓渠道的概念，资讯则更加匮乏，孙武源只好蒙着头在柜台附近碰碰运气。

　　孙武源觉得自己很幸运，一次偶然的机会，真给他碰到了一个厂商代表，孙武源提出让对方直接放帐供货的要求，对方表示可以考虑后就离开了；第二次再去找这家厂商的时候，对方已经忘记有这么回事了，表示直接供货可以，但要首先考察下商科的情况。

　　事情过了段时间，那位厂商代表突然随车来到了商科的楼下，车上载上几十万的货，没等孙武源反应过来，厂商代表告诉孙武源下来卸货，打张白条就行。

　　厂商的眷顾给困境中的孙武源天降甘露的感觉，对于孙武源的种种疑团，厂商代表告诉他，给他供货之前已经对商科进行了全面的打听，“感觉商科业界口碑不错，孙武源做事比较勤奋，诚信也不错，而且还比较懂行、懂技术”。

　　就这样持续了两年，这家厂商不断为商科直接供货，而厂商代表连商科的店面都上去看过。而且来谈供货的厂商由一家变两家，两家变三家……商科由此获得了摆脱困境向上成长的机会。

　　95年，商科开始代理的产品有金鹰产品，并与宏鹰、台湾福扬等计算机板卡制造商建立了产品合作关系，到97年已经有三家厂商为商科直接供货。

　　由“柜台窜货”到成为“代理商”，商科短时间内完成兑变，其实孙武源当时还不明白，他眼中的好运其实就是他一直坚持的诚信与勤劳。

　　找准自己的位置

　　从“柜台窜货”到“代理商”，让孙武源积累了第一桶金，同时渠道的理念开始深入孙武源的脑海，让孙武源认识了渠道的巨大价值。

　　97年，台系厂商开始大举进攻大陆市场。华硕、微星、技嘉巨鳄们纷纷浮头，大陆处处闻惊鸿，孙武源开始重新靠量自己未来的路。总比别人想得前一点，也许这是孙武源与生俱来的警觉。

　　孙武认真度量自己的资源，在没研发、没品牌的前提之下，大陆品牌的优势何在？在主机板、显卡等核心技术掌握在INTEL、NV、ATI等国外企业手上，中国产品的生产只是规模、效益等非高技术环节上的竞争。利润不能在技术创新上产生，将长期处于微利或亏本而单调的经营状态，将使企业丧失进一步拓展战略自由空间的能力，一旦市场环境恶化，恶性竞争不断，其后果将是灾难性的。

　　孙武源将产业链重新划分，终于找到属于自己的天地。孙武源认为，上游厂商的业态决定了下游厂商的竞争态势，但上游厂商总不能花全部的精力上下通吃，他总得让利给下游分销商，尤其在消费结构层次较多的中国，不同消费者的消费诉求都不尽相同，所以在中国特别需要推广，这也就是商科的价值所在。经过再三的权衡，孙武源将商科定位为最具活力、最具推广能力的IT渠道服务商，而DIY则是主要领地。

　　98年底，孙武源的全新定位迎来第一次大考，硕泰克开始进军大陆市场，而商科则成为了硕泰克的中国区总代。99年，经过商科一年精心策划和推广之下，仅在短短一年多的时间，令硕泰克成为具有相当知名度的主机板品牌。至2002年，在商科的强大推广下，硕泰克一路飘红，知名度、美誉度都不断提高，成为许多用户的点名首选，在中国市场占有率极高，一些地区甚至超过微星、技嘉、华硕等行业巨头。

　　尽管在05年5月商科因为与硕泰克分歧较大，结束了长达7年的合作，但孙武源回忆起与硕泰克的合作，没有半点的难过。“商科在硕泰克的合作过程中获益良多，硕泰克的品质观念和品牌观念对商科起到了积极的意义”，就算大家最终选择了各自发展，但双方已经超脱了单纯意义上的合作关系，依然保持紧密联系，每周的通话中聊聊家常，互予美好的祝愿和奉劝。

　　商科的价值

　　2000年前后，台湾某一个主机板上市公司遭遇困境倒闭，当时广州有三家企业还欠着这个上市公司的一笔货款没到期偿还，商科闻息第一个把货款给还了。而按照惯例，上市关门后，职业经理人最多能留守一年半年，只要避过了这段时间，债务就可以了了无期了。广州的某公司就为了躲过这段时间，把自己的公司搬来搬去，以达到逃避债务的目的，结果搬到连自己的客户都找不着它了。

　　“商科从来不欠供应商的钱，与供应商维持很好的关系。商科的目的不在这点钱，不能因小失大”，在孙武源看来，诚信要比来得几百万来得有价值，是商科最重要的无形资产。

　　后来这位上市公司的老总亲自上门来拜谢孙武源，商科的第一个付款对他们度过难关帮助很大，表示以后要全力支持商科。后来业界传闻“孙武源，就算你给他几百万，他都不会跑”。正因为孙武源坚守诚信的原则，口碑在外，这个上市公司以前的供应商都纷纷找到商科，要求合作。孙武源认为，诚信原则让商科寻找上游资源占据了主动位置。

　　在孙武源眼里，商科另一个重要的价值是寻找“隐形冠军”。在中国，工厂可以分为三类，有些做得好卖的好，有些既做不好又卖不好，而有许多默默无闻的工厂是做得好卖不好，商科的使命就是找出这些“隐形冠军”，通过商科的度身定做，大力推广，成为真正的冠军。既可以用对方的品牌（代理），也可以用商科的品牌。帮助别人完成冠军转换的时候，商科自己的产品也登上了市场的高处。

　　此外，在孙武源的概念里，一个优秀的IT通路商，必须同时具备优秀的渠道能力、服务能力、推广能力、产品能力。

　　经过多年的发展和积累，商科已经在商科集团在北京、上海、广州等全国各地拥有9个分公司和十六个办事处，商科推行的绿色服务通道渐渐深得消费者的认同，加上在显卡、主板、光存储领域的卓越表现，已经让商科跃升国内一流分销商行列，铭瑄显卡挺进前三，与七彩虹、双敏、盈通、昂达并称国内显卡五大通路商。

　　五要素理论

　　经过11年的高速发展，商科已从一个临街店面蜕变成为一个布局全国的大型通路服务商，而且每操作一个品牌几乎都能成气候，对于这一成果，不得不提孙武源自成一家的“五要素理论”，主要包括以下方面：

　　1、产品，产品好不好很关键，如果没有产品就谈不上品牌，产品是满足目前主流消费者需求的产品，对产品的理解是什么，做适应你品牌发展需求的产品即可，看你有没资源去做。

　　2、资源：包括你的资金，人才，人脉，上游资源，信息资源。

　　3、渠道，不管谁都要渠道，微软都要渠道，苏宁也要渠道，渠道的力量，渠道的效率很重要，渠道成本要控制。还有服务，没有渠道就没有服务。

　　4、运作能力，很多品牌有产品，有资金，有人，有渠道，就是没有运作能力，本来三个月已经可以做好，结果一年还没作出来，机会已经过去，商业环境就不能看好你。

　　5、综合能力，前面四个不可能全部都超前，除非垄断性企业，大部分企业都有自己的短板，综合能力要是取长补短。

　　“五要素理论”其实是孙武源自己根据自己的经验和实践提炼而成的，初步形成于2000年，提出初期开始在内部论证。在商科主推MP3之前，内部讨论想做数码相机，当时数码相机多风光，个个都赚钱，但用“五要素理论”一对照，发现了问题，数码相机技术含量较高，核心技术掌握在日本厂商手中，随着消费者对象素的要求的提高，台湾这边的产品就做不来，所以后来就没做了。

　　而在做台电移动光存储的时候，孙武源就用“五要素理论”逐一分析，感觉台系光存储一定能作出来，结果就是台电光储取得了品牌和渠道建设的巨大成功，成为国内前三大光储品牌之一。

　　“五要素理论”对商科的发展作出卓越贡献，但一开始并不是那么受欢迎的，而且受到了中层的抵制，2000年做光存储的时候，大家都觉得当时做主板那么赚钱，没必要再去做什么光存储了。但孙武源认为，做产品总不能一成不变，公司发展到一定阶段肯定遇到瓶颈，必须为公司的可持续发展提供新的元素，光存储就是一个新的推动力量。

　　经过“五要素理论”的审核，铭瑄显卡、台电光存储在中国市场挺进了三甲，硕泰克在部分区域市场占有率超过了华硕微星技嘉等巨头，证明了其旺盛的生命力。

　　2000年，孙武源重回校园给自己的管理补一课，在中大的MBA课程中，他接触到4P的理论，突然有了似曾相识的感觉，与自己的“五要素理论”一对照，发现与4P居然有很多相同之处，也许当思想达到一定境界总会殊途同归。

　　时至今日，孙武源的“五要素理论”已广为商科内部的高度认可，并且作为衡量新项目投资的重要杠杆。

　　生存下来的就是英雄

　　2005年6月中旬，当年红极一时的梅捷主板携手商科回归大陆市场，距梅捷上次远离大陆市场已经有5年之久，5年来华硕微星技嘉早已在大陆确立了三分天下的格局，大家都在质疑梅捷这次的回归是否太迟了。商科作为梅捷主板在大陆营销、推广的全权代表，在孙武源看来，“经商科看准的产品，一般两三年后都能成气候”，在日渐萎缩的DIY市场，板卡洗牌进一步提速，一向以眼光奇准而享誉业界的孙武源这次押对了吗？孙武源给的答案是：能生存下来的就是英雄。

　　孙武源认为板卡已经到了比拼综合实力的时候了，不但是产品、价格，还有操盘公司的规模、渠道、上游资源、资金以及对这些资源的运用程度等等因素，都有可能成为分出高低的因素之一。在各个显卡品牌中没有哪个的产品和价格可以完全抛离对手，所以洗牌就是在比拼综合能力，铭瑄是NVIDIA和ATI的合作伙伴，同时也拥有扁平的全国渠道，当别人需要20块才能活的时候，商科只需要10块就可以了，一次两次你可以无所谓，但如果商科坚持半年、一年下来，这种差距就会越来越大。

　　对于七彩虹目前的首先引起的杀价孙武源感到欣慰，商科从来就不惧怕杀价，我们可以跟进任何一次杀价，为什么这样讲？第一，台电是商科一手推起来的，光存储行业的杀价比显卡更甚，更加动荡，但台电光储现在仍然是很多用户的首选产品，在这种市场环境下面锻炼出来的商科自然不会面对杀价脚软！第二，商科全国30多个分支机构，十来种产品项目，可以很好地弥补渠道利润的损失，即便显卡不赚钱，公司的抗风险能力依然存在，所以商科要么不杀价，一杀价就会杀到底，但在杀价的时候一定会保护渠道和用户的利益。

　　很显然，显卡下半年一定会洗牌，会把一些杂牌和小品牌清洗出局，市场会更集中到市场前几名品牌手中。在03年的时候还有很多新品牌出来，但经过04年一年，现在很多已经听不到声音了，到了今年暑假这一轮杀价，洗牌将会不可避免，其实对显卡市场来讲，这也是好事，显卡市场可以不用这么乱，而对于仍处于上升期的铭瑄来讲，这也是一个机会，我们会借助这次机会在PCIE上占到更大的份额。而对于重新回归大陆市场的梅捷主板，更是踌躇满志。

　　在孙武源眼里，IT行业早已告别了一夜暴富的年代，公司发展不能永远靠经典和炒作，经典只能创造一时轰动，但不是长远之计，到头来还是要靠一点一滴扎扎实实的投入，每时每刻都要发展，不能有暴富的心理。

　　经过10年的风雨洗礼，孙武源目睹了太多的淘汰洗牌，进进出出，皆为利来皆为利往，“我身边的DIY经销商每年淘汰30％，三年换一轮，能生存下来的都是英雄，都有他生存的价值，竞争的核心能力。”